Quando ci apprestiamo a compiere un viaggio, il navigatore può risultare particolarmente utile. Impostata la meta, in pochi secondi ecco graficamente i vari scenari: si va dal percorso più breve, al più veloce, alle strade con pedaggio, fino al “percorso alternativo”, al “passa da” e così via.
Le diverse strade  sono subito a nostra disposizione: a noi la scelta.

E se in azienda avessimo uno strumento simile?

Il modello tridimensionale di Abell potrebbe fare al caso nostro, essere il nostro navigatore poiché permette di:

•  sistematizzare la nostra business idea graficamente e quindi formalizzarla;
•  individuare e valutare il modello di business, strade alternative, business alternativi, l’arena competitiva o tecnicamente una o più aree strategiche d’affari (ASA);
•  definire o ridefinire la strategia.

Il modello di Abell si colloca all’interno dell’articolata analisi strategica, dove il primo passo è appunto l’individuazione, tra i vari business, di quello o quelli in cui competere: ci aiuta a definire l’arena competitiva (in altri articoli analizzeremo le altre fasi dell’analisi strategica sfruttando altri modelli).

Per la sua costruzione occorre rispondere a tre domande:

• COSA? La mia idea imprenditoriale cosa deve soddisfare, quale bisogno, quale funzione d’uso?
• CHI? Chi sono i clienti i cui bisogni devono essere soddisfatti?
• COME? Come soddisfare i bisogni, con quale tecnologia?

Dall’incrocio tra Tecnologia-Bisogno-Clienti si individua l’area strategica d’affari (ASA), l’arena competitiva che dovrà essere attentamente analizzata. Ovviamente potrò decidere di operare in più aree strategiche di affari, previa analisi di verifica della convenienza economica. Graficamente si avrà:

Consideriamo subito un’applicazione pratica per definire possibili ASA di una start-up, una web agency.

Abbiamo individuato:

• 2 gruppi di clienti (Start Up e On Going);
• 3 tecnologie (Template – Piattaforme Online – Programmazione);
• 3 bisogni (Promozione, Personalizzazione, Completezza Offerta).

Si avranno così 9 business a disposizione: 9 Aree strategiche di affari (tutte le combinazioni possibili) date dall’incrocio di tecnologia-clienti-bisogni.

Analizziamone alcune per capire se effettivamente hanno un fondamento.
La nostra agenzia, ovvero il management, sta valutando:

Area Strategia d’affari: Template – Start Up – Promozione

• ha individuato un gruppo di clienti interessanti, ovvero le start-up che hanno tante idee e un budget limitato per  promuoversi tramite canali tradizionali, pertanto potrebbe proporre loro un sito web, sotto forma di kit standard low cost, con template già assemblati. Sicuramente potrebbe essere un’area di business interessante;

Area Strategia d’affari: Programmazione – On Going – Personalizzazione

• Le On-going potrebbero avere bisogni diversi e budget differenti da investire nel web 2.0, quindi magari si potrebbe offrire loro un servizio altamente customizzato sfruttando le capacità interne di programmazione, ovviamente con prezzi diversi da definire.

Spingiamoci oltre e consideriamo, nel prossimo grafico, altre due Aree Strategiche di Affari che nascono dall’incrocio delle tre “C” (Chi, Cosa, Come):

• Area Strategia d’affari: “ABC”– Programmazione – Agenzie di Comunicazione – Completezza Offerta
• Area Strategia d’affari:“ABD”– Template – Agenzie di Comunicazione – Completezza Offerta

 

E se ci rivolgessimo solo alle agenzie di comunicazione tradizionali?
Sviluppare un sito richiede oltre che competenze tecniche, altre figure, tra cui graphic designer esperti e copywriter. Supponiamo che la nostra azienda non possieda queste competenze e non voglia internalizzarle. Allora il gioco è fatto: si potrà proporre il pacchetto “programmazione + template” per completare l’offerta dell’agenzia, carente nella parte web, collaborando con le loro risorse interne (graphic designer e copywriter).
In questo modo le agenzie vedrebbero soddisfatto il loro bisogno che è quello di avere un’offerta completa che includa anche servizi web, in modo da essere maggiormente concorrenziali.

Penso che ciascuna azienda dovrebbe costruire un modello del genere, in modo che la strategia sia formalizzata e condivisa da tutti, e soprattutto perché le scelte che verranno, siano in linea con quanto formalizzato nel modello. L’obiettivo deve sempre essere a “portata di vista”.

Capita spesso di avere una buona tecnologia, che soddisfa un preciso bisogno, ma il mercato a cui ci rivolgiamo non è quello corretto.
Oppure capita che tecnologia e mercato siano adeguate ma il bisogno, non essendo formalizzato, sfugga. Ne consegue ad esempio una comunicazione che va ad intercettare un bisogno diverso rispetto a quello che avevamo ipotizzato.
Può capitare, altresì, che bisogno-mercato-prodotto siano vincenti ma che, non essendo formalizzati e condivisi da tutti, portino a scelte incoerenti, ad esempio, in termini di politica di prezzo.

Forse formalizzare dapprima la strategia, verificandone in seguito la fattibilità, eviterebbe scelte sbagliate.

Come notate il modello è il punto di partenza, da cui poi scaturiscono una serie di ragionamenti ed interconnessioni.

Il modello può essere utilizzato:

• nella costruzione della parte qualitativa del business plan,
• come supporto in un progetto di business intelligence per la definizione delle dimensioni di analisi,
• in un progetto di contabilità analitica per centri di costo, per definire correttamente le diverse aree strategiche di affari, per poi misurarne la profittabilità.

Sicuramente un ottimo strumento per tramutare il “qualitativo” in previsioni economiche finanziarie ed evitare Business Plan che siano frutto di meri calcoli matematici senza nessun supporto strategico (fatturato + 10%, Costi +4%, ma su che base?!).